年，第一次鸦片战争的第二年，法约尔出生了。他长大后，在法国的一个私人煤矿搞管理，后来成为“管理理论之父”。年，“工农商学兵”齐聚美国哈佛大学商学院，诞生了工商管理硕士项目。二战后，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。年，38岁的安索夫进入美国洛克希德航天公司。年之后的10多年，赶上时代机遇的美国大企业纷大搞多元化经营，而后达到一个小高峰……

在此时代背景下，安索夫开创了《公司战略》这门学科。而后几百万人开始在“象牙塔”中闭关，专门学习与研究战略，这犹如搭积木，可以说“众人拾柴火焰高”，也可以说涓涓细流汇入大海！……这么多人、逐渐地知识堆砌，“公司战略”这门学科最终变成了“四不像”，它还能指导一个企业的成长与发展吗？何况，现在即将进入元宇宙时代！

下文选自《新竞争战略》的序言一，但要回答：商学院中“内卷化”的根源在哪里？花30～60万能够学到文化自信吗？有些话不能直接说，所以读者自己要推导一下……也许，《新竞争战略》的第1章就有比较明确的答复。

序言一

让战略回归“第一性原理”

当今是科技进步、万物巨变的时代，起源于20世纪60年代、定型于90年代的传统战略理论，就不应该进化和改变一下吗？

与国内外的一些战略教科书——大谈特谈如何让企业集团实现从N→A～X的扩张发展——有所不同，本书《新竞争战略》确实没有继续路径依赖，它的阐述重点放在：如何让创业项目可行，即实现从0→1的突破；如何让中小企业实现复利增长，即从1→N的快速成长；如何让企业集团实现围绕核心竞争力的扩张，即从N→N+1的归核化发展；如何让未雨绸缪或身陷困境的企业实现第二曲线创新，即从N→M的成功转型。

一、战略教科书都是为大型企业集团编写的？

写这本书的某些缘由，还要从一位名叫Rick的战略专家谈起：

与任正非当年所学专业一样，Rick毕业于知名大学暖通专业。大学毕业后，Rick没有在建筑行业找工作，而是凭借出色的英文翻译及沟通能力，就职于一个大型产业集团的战略部。只因他不太愿意用中文名，时间久了，习惯成自然，大家都叫他Rick。

从年开始，我从事风险投资工作后，经常会思考一些企业的战略发展问题。那时，Rick已经有近10年大型集团战略部的工作经验，通过不断进修学习，还拿到了战略管理方向的博士学位，已经是一位圈内小有名气的实战派战略专家。

Rick与我在一个共同的友谊“圈子”，不时有所联系。一次，我们谈到中小企业如何制定发展战略，他说：“不要对中小企业谈战略，战略教科书都是为大型企业集团编写的。”

我有一本英文版的《战略管理学》书籍，属于年左右从国外商学院引进到中国的影印版教材。当时该书已经是第12版，很厚很大的一本，长×宽×高的规格尺寸是××40mm，有多页，接近2公斤重。

后来几次整理书柜，实施“断舍离”，这本书一直不舍得丢掉，也许是它带来的纪念意义大于从中学习的收获吧。每当看到这本书，我就在想，谁能读完这么一本厚书呢？既然是经典战略教材，多读几遍才能把书读“薄”，那又要占用我们多少时间呢？

Rick是这本书的读者，很多战略研究学者也会看这本书。像任正非、马云、雷军、比尔·盖茨、扎克伯格、柳传志等知名企业家，他们各自能把一个从零开始的“小蝌蚪”企业搞成世界知名的巨无霸企业集团，无疑他们很懂企业战略，但是未必他们要读这么厚的战略书籍。

Rick曾对我们说，当小企业成长为巨无霸时，需要通过主业向上下游或周边扩张，打造生态圈，以实现持续高速增长。企业从内生成长转向外延增长，就需要通过外部环境分析、内部环境分析，实施收购兼并战略、一体化战略、国际化战略、多元化发展战略等等。企业进入这个发展阶段，战略部的作用就非常大！老板的精力照顾不过来，面临的扩张风险急剧增大，通常就会从高校或跨国公司邀请知名战略学者或经理人担纲公司的战略管理工作。企业的战略部就像是军队的参谋部，“参谋长”人选很关键！

看来，战略管理学是上世纪90年代从国外引进到中国的——与中小企业的生死存亡无关，因此全世界的中小企业宿命应该一样。按照Rick的解释，中小企业“死生有命，富贵在天；四海之内，皆兄弟也！”今后也就不要再谈什么高大上的战略了……

二、新竞争战略是否更符合战略的第一性原理？

转眼到了年，从事风险投资工作10多年，我不辍学习、思考与实践，不囿于从国外引进的战略理论框架体系，远离人云亦云及“跟班式研究”，长期在实践前沿解决企业面临的各种战略发展问题，终于写作并出版本书《新竞争战略》。它也颠覆了Rick等专家学者对企业战略的原有认知。本书提出的新竞争战略，相较于波特的竞争战略，可以说是40年来最重要的一次迭代升级，属于递进式创新；而相较于传统的战略教科书，它解决了战略管理“空心化”问题，所以属于一次颠覆性创新。

图0-1-1新竞争战略所描绘的战略“大象”

见图0-1-1，概括来说，新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：从左向右，企业生命体沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品→潜优产品Ⅱ……让小蝌蚪创业成长为巨无霸，持续达成与实现企业的战略目标或愿景。

看到这个图Rick评论说：“从左向右看这个图，依次是第1章、第2章……第6章，内容与图示融合在一起。外行看热闹，内行看门道。从生命周期阶段出发，系统地阐述小企业如何成长为大型企业集团的路径过程，客观地说这是比较新颖的战略理论体系创新。不过，这里面的新名词比较多！我知道，像T型商业模式、企业赢利系统等，是你之前出版的两本书的重点内容；像企业生命体、战略主题、潜优产品、拳头产品、超级产品、战略场景等等，在新竞争战略理论中一定有特定的含义吧？”

是的，既然是颠覆性理论创新，必然需要一些新概念、新名词。不过，本书中都有通俗易懂的解释，一看就会明白，还能很快应用到实践中；再说，不掌握一些创新理论，不能理解一些新概念、新名词，一个人很快就会落后于时代！

总括来说，本书提出的新竞争战略理论，将系统地阐述与演绎“战略=目标+路径”这个战略第一性原理。近年来我们的战略研究、战略教科书、战略大师所言等，那个曾系统地阐述与演绎这个第一性原理？新竞争战略的实用性思考起点是：如何促进一个从零开始的“小蝌蚪”创业，成长为“巨无霸”集团，最终实现组织目标或愿景。像华为、阿里巴巴、腾讯、苹果、亚马逊、微软等“巨无霸”公司，创立之初都是一个“小蝌蚪”企业，创始人也无耀眼的履历和背景，一些人甚至还没有读完大学本科就去创业了。新竞争战略也有别于传统战略教科书的知识堆砌范式，更多来自于对成百上千个成功公司的实践提炼、概括与总结。

Rick继续评论说：“明兹伯格曾说，我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，一位又一位的战略大师都只是抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法……但是，所有这些学派都不是企业战略的整体。近年来大家寻寻觅觅，战略这头“大象”究竟是什么？”

从还原式切分到系统性整合，从盲人摸象到摸着石头过河，我们不能放弃探索吧！比较来看，图0-1-1给出的示意图是否更像那头战略“大象”？不过，在本书的相关章节中，将让这头“大象”勇敢地站起来，置于企业与环境竞争图中代表企业的一方，而与之对峙的另一方是构成行业牵制的五种竞争力量、环境机会和威胁等。

“大象”还可以站起来？笔者小时候听过这样一个笑话：从前有一个人，为躲避战乱而在深山沟里生活了50年。后来听说天下太平了，他就跋涉几百里走出深山，在寻找老家的路途中，看到地面轨道上一列火车呼啸而过，惊呼道：“这家伙了不得！趴着就跑这么快；如果站起来，一定比闪电还要快！”

Rick回应说：“火车站起来奔跑，它就变成了火箭。你看拼多多、滴滴、ofo小黄车、瑞幸咖啡、极兔快递、造车新势力等一批新创企业，还有曾经的海航集团、乐视网、太阳神集团、海航集团、春兰集团、三九集团、南德集团等等，它们都曾跑出了“火箭速度”！前事不忘，后事之师。如果没有正确的战略理论指导，说不定那一个明星企业在某一天就会折戟沉沙！”

三、为什么说传统战略教课书早就过时了？

在写作本书查阅参考资料时，发现我那本“珍藏”多年的《战略管理学》英文教材，早就有了中文版，并且已经迭代到第21版。实事求是说，一些从国外引进及经过国内不断改编的战略教科书，的确保持几十年“依然如故”，基本理论框架一直没有什么较大改变（如图0-1-2）。看到这些“坚持不变”的战略教科书，我总是会提出这些问题：

传承于西方编著者传统的知识堆砌范式，编进书中的内容越来越庞杂繁多。这有点像中国唐代的仕女，追求以肥为美！如此繁多的知识堆砌、发散漂移，哪些与企业的经营逻辑相吻合呢？企业经营者时间宝贵，即使读上几遍这样的大部头战略书，依然是“狐狸吃刺猬，无从下口”，也很有可能让自己原有的经营逻辑变得混乱不堪了。

企业是一个具有耗散结构的非线性生命系统。如图0-1-2，传统战略理论谈论了太多企业战略的“外围”内容，而围绕的“核心”是什么？《经济学家》杂志曾调侃说，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。

即便是全球知名的战略大师们，提供给企业的也只是“战略零部件”、“战略原材料”。让企业经营者自己组装所需要的系统化“战略产品”吗？面对浩如烟海、无所不包的战略知识库，这太难了。己所不欲，勿施于人！

综上可以称之为企业面临的“战略困境”。近年来，这个“战略困境”持续无解。笔者结合工作实践，提出新竞争战略理论，好似“关公面前耍大刀”，希望给这个“战略困境”提供一些解题线索及初步解决方案。

Rick说，解铃还须找到系铃人，西方商学院开设的“公司战略”或“战略管理”课程，主要理论源头来自于一个叫做安索夫的人。

本书中将有详细叙述：“安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人……年，38岁的安索夫进入美国洛克希德航天公司……

二战后，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。一些美国企业从世界各国饱受战争创伤、满目疮痍，亟待战后重建中获得发展红利——似乎躺着就可以赚大钱，而迅速发展壮大起来。20世纪60～70年代，赶上时代机遇的美国大企业纷大搞多元化经营，而后达到一个小高峰……

……由于安索夫的开创性研究，后人把安索夫尊称为战略管理的鼻祖或一代宗师。”

追根溯源我们就大致明白了，为什么传统的战略教科书中绝大部分篇幅都是外内部环境分析、一体化、多元化、兼并收购、国际化等大型企业集团才用得上的战略？因为包括安索夫在内的战略管理学开创者都具有国际大公司工作或顾问背景，那个年代的美国大公司也正好具有这些“外围”多元化扩张战略大行其道的实践土壤。

彼之蜜糖，汝之砒霜。随着市场发达程度的提高，各领域都存在激烈竞争，盲目性的多元化战略很难再让企业取得成功。在以专一化战略见长的欧洲和日本大企业两面夹击下，在中国制造业几十年迅猛发展的背景下，美国企业尤其是制造型企业在许多领域节节败退，不少通过多元化经营而形成的大型企业集团开始遭遇到严重的亏损问题。

无论中外，现在越来越多的企业开始

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